Marijana Mešić - stručnjakinja za optimizaciju troškova

Gospođa Marijana Mešić je direktorica tvrtke Finars rješenja, tvrtke koja se specijalizirala sa područje optimizacije troškova u poslovanju. Imali smo priliku postaviti gospođi Mešić nekoliko pitanja na temu upravljanja troškovima u prodajnom poslovanju. 

1. Gospođo Mešić, pokušajte nam objasniti što znači optimizacija troškova kad je u pitanju prodajno poslovanje?

 Za početak moram naglasiti kako je osnovni fokus optimizacije troškova – sniziti, optimizirati ili eliminirati one troškove koji nisu strateški opasni, odnosno koji neće naškoditi kvaliteti isporuke ili usluge i bez kojih će se moći i dalje planirati rast i razvoj poslovanja.  To konkretno znači da se uvijek kreće od silne gomile indirektnih troškova koji terete ama baš svako poslovanje, a tek potom se fokus stavlja na troškove rada, marketinga i prodaje.

Zašto? Zato što su troškovi rada strateški važni troškovi za sve organizacije koje planiraju razvoj i rast, troškovi prodaje su većinom troškovi koji su usko vezani i vrlo blizu samom kupcu – pa tako ako takve troškove počnete sumanuto eliminirati možete vrlo brzo ostati i bez kupaca.  I na kraju troškovi marketinga ne bi trebali biti promatrani kao čisti troškovi već prije kao investicija koja treba dovesti kupca u Vaš „dućan“. Ovdje nećemo otvarati teme neefikasnog zapošljavanja, nemjerenja radnog učinka i loše postavljenih sustava nagrađivanja (ili nenagrađivanja) koji mogu biti zaslužni za prekomjerne troškove rada, ulaganja u marketing koja nisu mjerljiva i ne znamo da li donose rezultate ili nastanka prekomjernih troškova u prodaji koji su se oteli kontroli. Načelno govoreći, ako snizite troškove zakupa poslovnog prostora vaš posao neće trpjeti, ali ako oduzmete auto prodavaču koji više neće moći dovoljno obilaziti kupca – hoće.

Ovo naravno ne znači da se u svim segmentima, pa tako i u prodaji ne može „stati na loptu“.

U prodaji naglasak možda i ne bi bio na snižavanju troškova koliko na njihovoj ispravnoj preraspodjeli u cilju maksimizacije operativne profitne marže.

Najčešći razlog povećanih troškova koji se opet najčešće ne analiziraju i ne prate kao takvi je – akvizicija novih kupaca. Zanimljiva je činjenica da se značajan broj tvrtki i njihovih prodajnih managera ne okreće svojoj postojećoj bazi kupaca već su svi njihovi napori usmjereni na akviziciju novih. Kada ste zadnji put naišli na reklamu tvrtke koja nudi nešto (popuste, bolje uvjete, nove proizvode po sniženim cijenama) postojećim kupcima? Mahom je fokus na novima. Vrbovanje novih kupaca je nužno za rast poslovanja i tu ćemo se sigurno svi složiti.

Međutim, dok se bavite novim akvizicijama, govoreći u kontekstu optimizacije i postizanja maksimalnih profitnih marži – pitanje je koliko dobro poznajete postojeću bazu kupaca odnosno da li znate koliko je koji kupac profitabilan za Vašu organizaciju i da li poduzimate nešto po tom pitanju.

Ako ne znate da kupac X kupuje redovito veće količine i da je taj kupac za Vas profitabilniji od kupca Y – onda ćete usmjeravajući vrijeme, energiju (i troškove) na kupca Y sigurno sniziti profitnu maržu. Ili ako imate kupca koji kupuje velike količine, ali na njima ne zarađujete dovoljno onda trebate razmisliti kako im možete prodati skuplje proizvode. Ako se bavite samo akvizicijom novih kupaca, onda nikada nećete saznati koliko dodatnog profita propuštate u vašoj postojećoj bazi kupaca što obično predstavlja najjeftinije povećanje rezultata.

Rekla bih da su troškovi koji se pojavljuju u prodaji mahom skriveni i da bi se optimizirali traže dublju analizu. Dovoljno je da imate komplicirani proces odobravanja popusta gdje top management mora prodavaču odobriti svaku lipu popusta pa da vaši troškovi porastu (ili što je još gore da ostanete bez kupca). Ili da radi neefikasno postavljenog prodajnog procesa prodavač mora obići kupca 6 puta umjesto 3. Ili da se vaši prodavači bave naplatom nenaplaćenih potraživanja u okolnostima kada je to efikasnije organizirati unutar administracije. Procesi imaju presudan utjecaj na poslovne rezultate svakog dijela poslovanja pa tako i na prodaju. Ako su prodajni procesi nezgrapni, spori, skupi, neefikasni, radnje se ponavljaju, postavljeno je previše ili premalo mehanizama kontrole generirati će suvišne troškove.

Primjeri su brojni, a svaki može utjecati na troškove i na marže.

Ovdje su navedeni samo neki. Ono na što možete uvijek i brzo utjecati su sitne interne politike kojima npr. možete kroz područja indirektnih troškova utjecati na smanjenje troškova prodaje. Možete, primjerice definirati cjenovne raspone unutar kojih prodavači mogu rezervirati hotelski smještaj, možete kroz optimizaciju troškova telefonije sniziti troškove telefona u prodaji, možete kvalitetno planirati prodajne rute kako ne biste gubili na vremenu i na troškovima goriva, možete putem video konferencija organizirati prezentaciju na daljinu i sl.

Dodala bih još kako je važan dio troškova u prodaji a koji je u direktnoj sprezi sa visinom prometa i kvalitetom prodaje, dobro postavljen odnos fiksnog i varijabilnog dijela plaće prodajnog osoblja. Ali to je ipak tema koja zahtjeva vlastiti prostor.

 

 2. Kad govorimo o prodaji, često se znamo fokusirati isključivo na rezultate koje želimo postići, a zanemariti troškove koje prodajne aktivnosti nose sa sobom. Koje biste metode analize troškova u prodaji predložili?

Čest je problem u prodaji što se procjene i odluke donose isključivo na temelju ostvarenih prometa. Tako ćemo često puta reći da je najbolji prodavač onaj koji ima najviši promet ili da je najbolja regija ona koja ima najbolji promet. Međutim, činjenica je da za sam financijski rezultat (radi kojeg u konačnici i jesmo u prodaji) to ne mora značiti ništa i stoga te tvrdnje ne moraju biti točne.

Mislim da je u ovom dijelu presudno kako organizacija gleda na troškove i koje se metode primjenjuju. Velika je razlika između računovodstvenog ili tradicionalnog i marginalnog pristupa troškovima. U prvom je rezultat prodaje dodatno opterećen overheadima što na duge staze može biti točno, ali u kratkim razdobljima može biti loše.

Smatram da bi u prodaji svakako trebalo primijeniti pristup u kojem će se od prihoda od prodaje odbiti varijabilni troškovi prodaje kako bi se došlo do tzv.bruto marže.

Primjenjujući takav pristup vrlo jednostavno se može procijeniti npr. uspjeh svakog pojedinog prodavača. Ako jedan prodavač ima 100.000 kn mjesečnog prometa i 75.000 kn troškova, a drugi 80.000 kn mjesečnog prometa i 40.000 kn troškova (prema marginalnom pristupu troškovima ovdje se gledaju samo varijabilni troškovi prodavača bez njihovih plaća) – jasno je tko postiže bolju bruto maržu.

Na gore izloženom modelu, u svakom slučaju bi u prodajnom procesu trebalo analizirati produktivnost prodaje, efikasnost prodaje, produktivnost prodavača, rezultate prema vrsti kupaca i obrtaj kupaca. Povremeno bi svakako bilo uputno napraviti analizu bruto marže i analizu uskih grla u prodaji.

 

3. Međuostalim, Vašim klijentima nudite i mogućnost analize konkurentnosti. Koliko je hrvatska prodajna branša konkurentna tvrtkama u EU koje će nam uskoro postati još direktnija konkurencija?

Mislim da se u slučaju konkurentnosti stvari ne mogu staviti isključivo u okvire prodaje. Prodaja može biti konkurentna onoliko koliko je to sama organizacija i koliko joj to dozvoljavaju korporacijski okviri. Teško ćete ponuditi rabate kupcima ako organizacija ne posjeduje resurse kojima bi se mogla upustiti u cjenovnu borbu.

Činjenica je da strane kompanije poduzimaju sve što je u njihovoj moći kako bi optimizirale troškove i neprestano razvijaju nove alate poslovne inteligencije koji im omogućavaju uočavanje novih prilika i potencijala.

Važan dio ovih metode počinje već kod samog donošenja odluke o uvođenju novog proizvoda. U klasičnim slučajevima počinje se od troškova inputa na koje se dodaje marža kako bi se došlo do prodajne cijene. Strane kompanije koriste naprednije metode poput target costinga gdje se najprije istražuje tržišno prihvatljiva prodajna cijena, a onda se na temelju iste slažu troškovi inputa. Ukoliko se zaključi kako ulazni troškovi uvećani za zadanu maržu ne mogu postići tržišnu cijenu – u takav razvoj proizvoda ili proizvodnju se vjerojatno neće ulaziti.

 Sigurno je da sve kompanije koje aktivno optimiziraju troškove postižu bolju konkurentnost, lakše odolijevaju udarima konkurencije ili čak postaju cjenovni leaderi u svom području.

 

4. Koje biste procedure u praćenju prodajnih troškova preporučili našim čitateljima?

 Teško je govoriti o procedurama praćenja troškova zato što oni nikada ne nastaju sami iz sebe. Procedure ostalih procesa pa tako i prodajnih su one koje troškove mogu sniziti ili povisiti.

Koje bi točno prodajne procedure trebalo postaviti ovisi o dosta faktora, ali ponajprije o vrsti poslovanja i branše, a zatim i samih specifičnosti koje kreću već od same proizvodnje ili nabave. Prodaja je nastavak nekih drugih procesa tako da i u tom dijelu treba voditi računa o mogućnostima optimizacije gdje procesi direktno ovise jedni o drugima.

 Važno je da obratite pažnju na uska grla u vlastitom prodajnom procesu, ali i procesu drugih odjela. Vrlo teško ćete postići rezultate ako primjerice ubrzate prodajni proces, ali u nabavi postoje uska grla radi kojih isporuke traju dulje od vremena u kojem biste mogli realizirati prodaju.

Isto tako unutar same prodaje, ako u jednoj aktivnosti prema kupcu možete odraditi 3 koraka onda će to sigurno pozitivno utjecati na komponentu troškova i prodajnog rezultata. Ako uočite takve prilike, postavite proceduru koja će osigurati njihovu kontinuiranu realizaciju.

 Ne zaboravite da se optimizacija uvijek dešava u smjerovima: „radimo brže“, „radimo bolje“, „radimo s manje“, „radimo bez nečega“ i RADIMO DRUGAČIJE.